11 théories de la motivation au travail

Imaginez un instant avoir une compréhension si fine de la psychologie humaine que vous puissiez motiver n’importe quel collaborateur dans votre entreprise.

Vous pourriez :  

• rendre vos salariés plus responsables et proactifs
• redonner du sens au travail de chacun
• renforcer la cohésion d’équipe
• stimuler la créativité
• réduire le turnover…

Les bénéfices sont nombreux !

Atteindre cet idéal peut vous sembler hors de portée aujourd’hui, mais il existe des méthodes prouvées pour s’en approcher.

En comprenant les 11 théories de la motivation au travail, vous découvrirez ce qui pousse réellement vos collaborateurs à agir et comment créer un environnement où chacun a envie de s’investir et de donner le meilleur de lui-même.

La théorie de la motivation Maslow 

Développé dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow, ce modèle permet de comprendre la hiérarchie des besoins humains qui motivent les comportements. 

On retrouve 5 grands niveaux allant des besoins les plus fondamentaux jusqu’au besoins dit “supérieur” : 

• Les besoins physiologiques : Ils regroupent tout ce qui est essentiel à la survie comme manger, boire, dormir, se protéger du froid, préserver son intégrité physique.

• Les besoins de sécurité : Ils concernent la recherche de stabilité et de protection face au danger. Il peut s’agir de vivre dans un environnement sûr, se constituer une épargne de sécurité ou avoir un emploi stable.

• Les besoins d’appartenance : Ils traduisent le désir de lien social c’est-à-dire être aimé, faire partie d’un groupe, se sentir accepté et soutenu.

• Les besoins d’estime : Ils reflètent la quête de reconnaissance, de confiance en soi et de respect, tant de la part des autres que de soi-même.

• Les besoins d’accomplissement de soi : C’est la forme de motivation “supérieur” qui correspond à la volonté de se réaliser pleinement, de développer son potentiel, d’exprimer sa créativité et de donner un sens à sa vie.

D’après la logique de cette pyramide, on ne cherche à satisfaire les besoins d’un niveau supérieur que si ceux du niveau inférieur sont suffisamment remplis. Par exemple, on n’a que peu d’intérêt à développer son potentiel et exprimer sa créativité tant que des besoins basiques comme manger, boire ou dormir ne sont pas satisfaits.

Cette approche est très utile pour un dirigeant, car elle permet d’identifier les vraies causes d’un manque de motivation au sein de son équipe. 

La théorie ERG/SRP d’Alderfer

La théorie ERG (Existence, Relatedness, Growth), aussi appelée SRP (Subsistance, Relation, Progression), propose une version simplifiée de la pyramide de Maslow. Elle distingue 3 catégories de besoin : 

• Existence (E) ou Subsistance (S) : Ce sont les besoins liés à la survie matérielle, la sécurité ou le confort (salaire, stabilité, conditions de travail…). Ils correspondent aux 2 premiers niveaux de la pyramide de Maslow.

• Relatedness (R) ou Relation (R) : Ils concernent les relations sociales, le besoin d’appartenir à un groupe et de maintenir des liens avec les autres. Ces besoins s’apparentent au besoin d’appartenance et d’estime de Maslow.

• Growth (G) ou Progression (P) : Ce sont les besoins de développement personnel et d’accomplissement, semblables à ceux du sommet de la pyramide de Maslow.

La particularité du modèle ERG est qu’il n’impose pas de hiérarchie rigide entre les besoins. Si un besoin supérieur n’est pas satisfait, le collaborateur peut revenir à un besoin inférieur pour compenser. Par exemple, si un salarié ne peut pas évoluer dans ses responsabilités (besoin de croissance), il peut chercher à renforcer ses relations sociales (besoin de lien). On appelle cela, le mécanisme de frustration-régression.

La théorie de Vroom

La théorie de Vroom, aussi appelée théorie des attentes (ou théorie VIE), aide à comprendre ce qui influence la motivation au travail. Elle repose sur 3 critières : 

• Valence (V) : c’est l’importance que la personne accorde à une récompense.
• Instrumentality (I) : c’est la certitude que de bons résultats seront vraiment récompensés.
• Expectancy (E) : c’est la confiance qu’elle a en sa capacité à réussir.

Ces 3 critères forment l’équation suivante : 

Motivation = V x I x E

Si l’un des 3 facteurs de l’équation fait défaut, la motivation de vos équipes reste faible.

Supposons que vous proposiez une prime de 10 000 € à vos commerciaux s’ils parviennent à tripler le nombre de clients signés d’ici la fin de l’année. Sur le papier, la récompense est très attractive (valence élevée) et vos équipes savent que vous tenez vos promesses (instrumentalité forte). Mais si l’objectif leur paraît irréalisable (expectancy faible), leur motivation restera faible. Car à quoi bon investir leur énergie dans un objectif qu’ils jugent déjà perdu d’avance ? 

Cette théorie est pratique pour motiver vos équipes, car elle permet de trouver le bon équilibre entre la valeur de la récompense (valence) et la perception de faisabilité de l’objectif (expectancy).

Lire aussi : Théorie de Vroom : 3 leviers pour motiver vos équipes

La théorie de Herzberg

La théorie de Herzberg, que l’on appelle aussi la théorie des deux facteurs, explique que la motivation au travail provient de 2 grands facteurs : les facteurs d’hygiène (extrinsèques) et les facteurs de motivation (intrinsèques).

• Facteurs d’hygiène (extrinsèques) : Les facteurs d’hygiène concernent tout ce qui entoure le travail sans être directement lié aux tâches elles-mêmes. Il peut s’agir des conditions de travail, de la rémunération, de la politique d’entreprise, des relations avec les collègues ou encore de la sécurité de l’emploi. Si ces facteurs sont absents ou insatisfaisants, les collaborateurs sont mécontents. À l’inverse, s’ils sont bons, cela évite qu’ils soient frustrés.

• Facteurs de motivation (intrinsèques) : Les facteurs de motivation sont directement liés à ce que les collaborateurs font au quotidien. Ils se sentent motivés quand leur travail a du sens, qu’ils aiment leurs missions, qu’ils se sentent reconnus et qu’ils voient des perspectives d’évolution. Ces éléments nourrissent une motivation profonde et durable.

Pour motiver vos équipes, vous devez à la fois leur offrir un environnement de travail stable et agréable (facteurs d’hygiène), et leur proposer des missions stimulantes ainsi que des perspectives de développement (facteurs de motivation).

Lire aussi : Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque : 2 forces cachées qui influencent votre réussite

La théorie de la motivation Deci et Ryan

La théorie de la motivation de Deci et Ryan, aussi appelée théorie de l’autodétermination” (Self-Determination Theory, SDT) décrit les différents niveaux de motivation qui influencent nos comportement.

D’après cette théorie, on retrouve 6 niveaux de motivation : 

Amotivation

C’est l’absence totale de motivation. Ici la personne n’agit pas ou agit mais sans conviction.​ Ex : un collaborateur à qui on demande de remplir un rapport hebdomadaire ne le fait jamais, car il ne comprend pas son utilité et ne voit aucun bénéfice à le faire. 

Motivation extrinsèque

Elle découle de facteurs extérieurs comme une récompense, une pression externe ou une reconnaissance. Dans cette catégorie, on retrouve plusieurs sous-formes de motivation :

• Régulation externe : La personne agit uniquement pour obtenir une récompense ou éviter une sanction. Ex : un employé accepte de travailler sur un projet pour toucher une prime ou pour ne pas se faire réprimander par son supérieur.

• Régulation introjectée : La motivation vient d’une pression interne, comme la culpabilité ou le sentiment d’obligation. Ex : un collaborateur reste tard au bureau non pas parce qu’il le souhaite, mais parce qu’il aurait mauvaise conscience de partir avant les autres.

• Régulation identifiée : La personne reconnaît la valeur de l’action et s’investit pleinement dessus parce qu’elle en comprend le sens. Ex : un salarié suit une formation parce qu’il sait que cela l’aidera à progresser professionnellement.

• Régulation intégrée : La personne agit parce que l’action est en accord profond avec ses valeurs et fait partie de son identité. Ex : un dirigeant met en place des pratiques écologiques dans son entreprise, non par obligation réglementaire, mais parce que le respect de l’environnement fait partie de ses valeurs personnelles.

Motivation intrinsèque

La personne agit parce qu’elle aime ce qu’elle fait, simplement pour le plaisir ou l’intérêt que l’activité lui procure. Elle n’attend ni récompense ni reconnaissance extérieure. Ex : un collaborateur passe du temps à tester un nouvel outil par curiosité, juste parce qu’il trouve cela stimulant et qu’il aime apprendre de nouvelles choses.

On a donc différent niveau de motivation, allant de l’absence totale de motivation (amotivation), a la forme la plus forte et la plus “pure” de motivation (la motivation intrinsèque).

D’après la théorie de la motivation de motivation de Deci et Ryan, un collaborateur peut passer d’une absence totale de motivation à une forte motivation en satisfaisant 3 besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, la compétence et l’appartenance sociale.

• L’autonomie correspond au sentiment de liberté et de contrôle sur ses actions. C’est le fait de pouvoir faire des choix, d’agir par conviction plutôt que par contrainte, et de se sentir acteur de ses décisions.

• La compétence renvoie à la satisfaction de se sentir capable et efficace dans ses tâches. C’est le plaisir de relever des défis, de progresser et d’avoir le sentiment de maîtriser son travail.

• L’appartenance sociale traduit le désir de créer des liens avec les autres, de se sentir accepté, reconnu et intégré au sein d’un groupe.

Cette théorie montre donc qu’il existe d’autres leviers de motivation que les primes ou les sanctions. Vous pouvez aussi agir sur l’autonomie, la compétence et l’appartenance sociale.

La théorie X et Y de McGregor

Selon cette théorie, il existe deux visions opposées de la nature humaine, qui influencent directement votre manière de manager.

La théorie X part du principe que les individus n’aiment pas travailler. Par conséquent, ils doivent être encadrés, surveillés et motivés par des récompenses ou des sanctions pour fournir des efforts. Cette vision conduit souvent à un style de management autoritaire, centré sur le contrôle et la contrainte.

La théorie Y, au contraire, considère que le travail peut être une source d’épanouissement. Les individus cherchent naturellement à se réaliser, à prendre des responsabilités et à contribuer. Dans ce cas, le rôle du dirigeant est de créer un environnement basé sur la confiance, l’autonomie et la reconnaissance, pour permettre à chacun de donner le meilleur de lui-même.

La théorie de la motivation par l’accomplissement de David McClelland

Développée dans les années 1960 par David McClelland, cette théorie repose sur l’idée que la motivation au travail dépend de 3 besoins fondamentaux qui sont plus ou moins forts selon les individus :

• Le besoin de réussite (achievement) : C’est le désir d’atteindre l’excellence, de relever des défis et de se dépasser. Généralement, les personnes qui ressentent ce besoin se fixent des objectifs ambitieux et prennent plaisir à fournir des efforts pour réussir. 

• Le besoin d’affiliation (affiliation) : Il traduit la volonté d’entretenir des relations harmonieuses, d’être accepté et aimé au sein d’un groupe. Les personnes qui ont un fort besoin d’affiliation aiment travailler en équipe et attachent une grande importance à la qualité du climat social. 

• Le besoin de pouvoir (power) : Il renvoie au désir d’influencer, de diriger ou d’avoir un impact sur les autres. Ce besoin peut s’exprimer de manière positive (leadership bienveillant, influence constructive) ou négative (prise de contrôle excessive). 

Cette théorie est particulièrement utile car elle aide à comprendre ce qui motive spécifiquement chaque collaborateur et donc à prendre les bonnes mesures. 

Par exemple, si un dirigeant sait qu’un collaborateur a un grand besoin de réussite, il pourra lui confier des objectifs ambitieux pour qu’il puisse se dépasser. De même, s’il sait qu’un autre collaborateur est plutôt motivé par l’affiliation, il pourra le faire travailler sur des projets collaboratifs pour nourrir son sentiment d’appartenance.

Grâce à cette théorie, vous pouvez mieux répondre aux besoins et ambitions de chacun et trouver des façons adaptées de les motiver. 

Modèle de l’équité d’Adams

Selon cette théorie, la motivation dépend du sentiment d’équité que ressent une personne entre ce qu’elle donne (efforts, compétences, temps) et ce qu’elle reçoit (salaire, reconnaissance, avantages) comparativement aux autres.

Si un collaborateur a le sentiment qu’il est moins bien récompensé que ses collègues à contribution égale, il ressent une injustice, ce qui diminue sa motivation. Il peut alors réduire son implication, chercher davantage de reconnaissance ou même quitter l’entreprise.

À l’inverse, lorsqu’il constate que la situation est juste et équilibrée, il reste motivé.

Ce modèle est important à connaître, car il nous rappelle qu’une récompense peut parfois produire l’effet inverse de celui recherché si le sentiment d’équité n’est pas respecté.

La théorie du flow de Csikszentmihalyi

Mihaly Csikszentmihalyi a introduit le concept de flow dans les années 1970 pour décrire l’état optimal d’engagement total dans une activité. Vous l’avez certainement déjà vécu. C’est lorsque vous êtes tellement absorbée par une tâche que vous en oubliez le temps, la fatigue et tout ce qu’il se passe autour de vous. 

C’est la forme de motivation la plus “pure”, car elle naît du plaisir même d’accomplir l’activité, sans attente de récompense extérieure. Dans cet état, tout semble fluide. La concentration est maximale, les actions s’enchaînent naturellement comme si elles ne demandaient aucun effort.

Cet état apparaît généralement lorsque 3 conditions sont réunies :

• Un équilibre entre le niveau de défi et les compétences : Le flow naît lorsque la tâche représente un challenge tout en restant à la portée de vos capacités. Si elle est trop simple, vous vous ennuyerez. Si elle est trop difficile, vous vous sentirez frustré. L’enjeu est de trouver ce point d’équilibre où vous êtes à la fois challengé, mais aussi stimulé. 

• Un objectif clair : Pour atteindre le flow, vous devez savoir précisément ce que vous voulez accomplir sans quoi vous ne saurez pas sur quoi investir votre énergie et votre attention.

• Un feedback immédiat : Le feedback renvoie à un retour d’information que vous recevez immédiatement en effectuant une action. Ce retour peut être interne, par exemple la sensation de maîtrise que vous avez de la tâche, ou externe, comme les résultats visibles ou les réactions de votre environnement.

Pour motiver vos équipes et créez cet état de flow, vous devez donc : 

• Adapter les tâches, projets et objectifs aux compétences de vos collaborateurs
• Fixer des objectifs clairs qui sont compris par tout le monde
• Instaurer un feedback immédiat et constructif 

Lire aussi : État de flow : 6 conseils pour atteindre le nirvana de la concentration

Théorie de l’apprentissage (ou de l’auto-efficacité) de Bandura

Selon Bandura, plus une personne croit en ses compétences, plus elle sera motivée pour atteindre ses objectifs, même si elle fait face à des difficultés. C’est ce qu’il appelle, le sentiment d’auto-efficacité.

Ce sentiment se développe grâce à 4 facteurs :

• Les réussites passées : C’est la source de motivation la plus puissante. Elle vient de votre expérience et de vos réussites antérieures. Si vous avez déjà réussi quelque chose par le passé, vous aurez plus confiance en vous pour reproduire le même résultat et donc vous serez plus motivé. 

• L’observation des autres (modélisation) : Voir les autres réussir influence directement votre propre sentiment d’efficacité. Surtout lorsque ces personnes vous ressemblent par l’âge, l’expérience ou le parcours.

• La persuasion sociale : Quand quelqu’un croit en vous, votre sentiment d’efficacité augmente. L’effet Pygmalion montre même que parfois les attentes qu’une personne place en vous peuvent même servir de prophétie autoréalisatrice.

• L’état physiologique et émotionnel : Votre énergie, votre niveau de stress et votre état émotionnel influencent aussi votre sentiment d’efficacité. Si vous êtes fatigué, stressé ou malade, chaque tâche paraît plus difficile.

Pour entretenir ce sentiment d’auto-efficacité dans votre entreprise (et ainsi motiver vos collaborateurs) vous pouvez structurer les projets de façon à générer des victoires rapides, créer des binômes et du mentorat ou encore créer une culture où chacun se soutient et se tire vers le haut.

Lire aussi : Qu’est-ce que le sentiment d’auto-efficacité ? (+3 approches pour le développer)

Modèle de progression de Teresa Amabile

La chercheuse Teresa Amabile a montré que la motivation se nourrit avant tout du progrès perçu. Selon son modèle, appelé Progress Principle, le facteur le plus puissant de motivation au travail n’est pas la récompense ou la pression, mais la sensation d’avancer chaque jour sur des tâches significatives.

Même de petits progrès peuvent générer un sentiment d’accomplissement et renforcer l’engagement. À l’inverse, les obstacles répétés, le manque de reconnaissance ou l’absence de feedback freinent fortement la motivation.

Conclusion

Ces 11 théories de la motivation au travail nous rappellent que motiver ses équipes ne se résume pas à offrir des primes ou à fixer des objectifs ambitieux. La motivation se construit au croisement du sens, de la reconnaissance, de l’équité et du progrès perçu.

En comprenant ces mécanismes, vous pouvez façonner un environnement où vos collaborateurs se sentent à la fois utiles, compétents et écoutés.