Théorie de Vroom : 3 leviers pour motiver vos équipes

Vous avez l’impression de tout faire dans votre entreprise ? De devoir constamment pousser vos collaborateurs pour qu’ils avancent ? 

Si c’est le cas, il y a de fortes chances que votre équipe manque de motivation. Et quand la motivation n’est pas là, tout devient plus compliqué. Vous devez vérifier, corriger, relancer… Et pour compenser, vous travaillez 2 fois plus.

Mais il existe un moyen de changer ça. Un outil simple, qui vous aide à comprendre ce qui motive vraiment vos collaborateurs. Et surtout, comment créer un environnement qui leur donne envie de s’impliquer.

Cet outil, c’est la théorie de Vroom. Elle permet de mieux comprendre ce qui motive vraiment vos collaborateurs, et vous donne 3 leviers concrets pour agir sur leur motivation.

Dans cet article, vous allez découvrir comment fonctionne cette théorie, et comment l’utiliser pour motiver vos équipes de façon durable.

Qu’est-ce que la théorie de Vroom ?

La théorie de Vroom, aussi appelée théorie des attentes (ou théorie VIE), aide à comprendre ce qui influence la motivation au travail. Elle repose sur 3 critières : 

• Valence (V) : c’est l’importance que la personne accorde à la récompense.
• Instrumentality (I) : c’est la certitude que de bons résultats seront vraiment récompensés.
• Expectancy (E) : c’est la confiance qu’elle a en sa capacité à réussir.

Ces 3 critères forment l’équation suivante : 

Motivation = V x I x E

Si l’un des 3 est faible, la motivation chute. Mais quand les 3 sont au maximum, l’engagement grimpe en flèche. 

C’est ce qui rend cette théorie si puissante : elle vous montre exactement quoi ajuster pour booster la motivation de vos collaborateurs.

Qui est l’auteur de la théorie des attentes ?

La théorie VIE (Valence – Instrumentalité – Expectative) a été développée en 1964 par Victor Vroom, professeur à la Yale School of Management, dans son livre Work and Motivation (aff).

Contrairement à d’autres approches comme Maslow ou Herzberg, qui se basent sur les besoins, Vroom s’est intéressé à un autre angle : le processus mental qui pousse quelqu’un à s’investir dans une tâche.

Il est parti d’une question simple : Pourquoi un individu fournit-il des efforts dans son travail ?

Sa réponse tient en 3 conditions :

• La personne pense qu’elle peut réussir la tâche (expectative)
• Elle pense que cette réussite sera récompensée (instrumentalité)
• Et elle accorde de la valeur à la récompense (valence)

C’est quand ces 3 éléments sont réunis que la motivation apparaît.

Les 3 critères de la théorie des attentes de Vroom 

Valence (V)

La valence, c’est la valeur que votre collaborateur accorde à la récompense qu’il peut obtenir. Plus la récompense a de valeur à ses yeux, plus la motivation sera forte.

Prenons quelques exemples de récompenses possibles :

• Récompenses monétaires (primes, commissions, augmentations de salaire)
• Avantages en temps (congé supplémentaire, départ anticipé le vendredi)
• Reconnaissance symbolique (prix “employé du mois”, cartes de remerciement)
• Cadeaux et avantages matériels (cartes cadeaux, coupons de réduction)

Pour influencer positivement la valence, il faut avant tout bien connaître quelles récompenses spécifiques motivent chaque collaborateurs. Car ce qui motive l’un peut laisser l’autre complètement indifférent. Par exemple, certains collaborateurs extravertis seront sensibles à la reconnaissance publique, aux félicitations en réunion ou aux distinctions visibles. D’autres, plus réservés accorderont davantage de valeur à des récompenses concrètes : une prime, un jour de congé ou la possibilité de finir plus tôt le vendredi.

Ensuite, la récompense doit être cohérente avec l’effort demandé. Si vous demandez à un collaborateur de faire 10 heures supplémentaires, de gérer un projet sous pression ou de prendre des initiatives en dehors de son périmètre habituel, un simple “merci” ou un café ne suffira pas. À l’inverse, une récompense à la hauteur comme un bonus, un jour de congé ou un week-end offert montre que vous valorisez vraiment ses efforts ce qui essentiel pour entretenir la motivation.

Enfin, le sentiment de justice joue un rôle clé dans la motivation. Une récompense mal attribuée ou perçue comme injuste peut démotiver toute votre équipe, même les plus engagés.

Imaginez : vous lancez un nouveau produit. Pendant des semaines, vos développeurs, vos designers, le marketing et le service client ont travaillé main dans la main. Tout le monde s’est impliqué pour que le projet réussisse.

Mais le jour de la présentation, vous ne félicitez que le chef de projet. En faisant cela, vous envoyez un message clair : seuls le travail des responsables compte, les autres efforts passent au second plan.

Ce type de reconnaissance crée du ressentiment. Et à terme, cela mène à des tensions, une perte d’engagement… et une équipe de moins en moins motivée.

Dans ce genre de situation, mieux vaut valoriser l’ensemble du collectif. Une prime d’équipe ou une reconnaissance pour chaque service.

Instrumentality (I)

L’instrumentalité, c’est la confiance qu’a un collaborateur dans le fait que ses efforts seront réellement récompensés. En d’autres termes : « Si je fais des efforts, est-ce que je vais vraiment être récompensé ?« 

Même si la récompense a une forte valence, elle n’aura pas d’effet motivant si le collaborateur doute que ses efforts soient réellement reconnus ou récompensés.

Voici quelques exemples de faible instrumentalité :

• Un collaborateur donne tout pour atteindre ses objectifs, mais ne reçoit jamais de feedback ni de prime. Il finit par se dire que “ça ne sert à rien de se donner à fond”.

• L’entreprise annonce une récompense pour l’équipe la plus performante, mais aucun critère clair n’est communiqué. Résultat : les collaborateurs ne savent pas sur quoi agir concrètement pour l’obtenir.

Pour éviter ce genre de situations, clarifiez les règles du jeu. Vos collaborateurs doivent savoir exactement ce qu’ils doivent faire pour obtenir une récompense. Par exemple : “Si les objectifs sont atteints 3 mois de suite, une prime de 1 000 € est versée.” 

Ensuite, vous devez tenir parole. C’est peut-être le point le plus important : si vous annoncez une récompense, appliquez-la dès que les conditions sont remplies. Sinon, la confiance disparaît, et avec elle, la motivation.

Enfin, montrez à vos collaborateurs qu’ils avancent dans la bonne direction. Comme dans un jeu vidéo où une barre de progression motive à continuer, vous devez donner des retours réguliers. En one-to-one vous pouvez dire par exemple : “Tu es à 80 % de ton objectif, continue comme ça !” Ce type de suivi rend les objectifs concrets, visibles, et donc plus motivants.

Expectancy (E)

L’expectancy, qu’on peut traduire par “attente” ou “croyance”, désigne la confiance qu’a un collaborateur dans sa capacité à atteindre l’objectif grâce à ses efforts. Autrement dit : “Est-ce que je pense que je suis capable d’y arriver si je m’y mets vraiment ?”

Si un collaborateur doute de ses capacités, de ses ressources ou de son environnement, il aura une faible attente, et donc peu de chances de s’engager… même si la récompense est attrayante (valence) et que le lien entre performance et récompense est clair (instrumentalité).

Voici quelques exemples d’expectancy : 

• Vous donnez un objectif flou ou irréaliste à un nouveau salarié sans lui fournir les ressources nécessaires. Il doute fortement de pouvoir y arriver, et baisse les bras dès le départ.

• Une collaboratrice revient d’un congé longue durée et on lui confie un dossier complexe sans formation ni accompagnement. Elle ne se sent pas à la hauteur.

• Un collaborateur a échoué plusieurs fois à atteindre ses objectifs dans le passé. Il se dit maintenant : “Même si je fais des efforts, ça ne changera rien.”

Pour renforcer la croyance, commencez par fixer des objectifs atteignables. Si vos équipes sentent que ce que vous leur demandez est irréaliste, elles ne feront même pas l’effort. Pourquoi se donner à fond pour quelque chose d’impossible ?

Ensuite, donnez-leur les moyens de réussir. Ça peut passer par des formations, un bon outil, du mentorat ou simplement du temps. Vos collaborateurs doivent sentir que vous êtes à leurs côtés, et non pas en train de les tester.

Et surtout, jouez votre rôle de dirigeant : encouragez-les, donnez du feedback, célébrez les étapes franchies. Parce qu’il n’y a rien de plus démotivant que de faire des efforts sans jamais recevoir un mot positif. À force, on se lasse, on se dit que “ça ne sert à rien”. Ne laissez pas ce sentiment s’installer. Un mot de reconnaissance au bon moment peut faire toute la différence.

Lire aussi : Qu’est-ce que le sentiment d’auto-efficacité ? (+3 approches pour le développer)

Exemples de la théorie de Vroom 

Motivation élevée (V = forte, I = forte, E = forte)

Sarah est une commerciale expérimentée. Sa direction annonce qu’un bonus de 5 000 € sera versé à tous les commerciaux qui dépasseront leurs objectifs trimestriels de 20 %. L’objectif est ambitieux, mais pas irréaliste.

Analyse selon la théorie Vroom :

• Valence (V) : Sarah accorde une forte valeur à cette récompense, car elle a prévu de s’offrir un voyage en Amérique du Sud. Cette prime financerait son projet.

• Instrumentalité (I) : Elle a confiance dans le fait que la promesse sera tenue. L’entreprise a déjà mis en place ce type de récompenses par le passé, et elle les a toujours perçues. Les règles sont claires, les critères d’obtention aussi.

• Expectancy (E) : Elle connaît très bien son portefeuille client, elle a déjà dépassé ses objectifs dans des conditions similaires. Elle estime qu’en augmentant légèrement son rythme de prospection et en réactivant certains leads dormants, c’est réalisable.

Résultat :

Sarah est très motivée. Elle met en place un plan d’action, s’investit pleinement, suit ses indicateurs en temps réel et ajuste ses efforts chaque semaine.

Motivation nulle (V = forte, I = forte, E = nulle)

Julien vient d’être recruté comme développeur. On lui confie un projet urgent et complexe à livrer en 2 semaines, avec à la clé une prime de 500 €.

Analyse selon la théorie Vroom :

• Valence (V) : La prime l’intéresse beaucoup. Il économise actuellement pour acheter une moto, et cette somme l’aiderait à atteindre son objectif.

• Instrumentalité (I) : Il croit que l’entreprise tiendra parole, d’autant que ses collègues lui ont dit que les primes étaient toujours versées sans problème.

• Expectancy (E) : En revanche, il doute de pouvoir réussir. Il maîtrise mal les outils internes, n’a pas reçu de formation, ne connaît pas encore les processus ni les membres de l’équipe. Il se sent perdu, dépassé, et ne sait pas par où commencer.

Résultat :

Malgré une récompense attrayante et crédible, Julien est totalement démotivé. Il procrastine, s’autocensure, et finit par demander à être retiré du projet.

Motivation très faible (V = moyenne, I = nulle, E = forte)

Thomas est en charge de la relation client. Son manager lui fixe un nouvel objectif : augmenter de 15 % le taux de satisfaction client en 1 mois. Il évoque à demi-mot qu’une récompense pourrait être prévue.

Analyse selon la théorie Vroom :

• Valence (V) : Être félicité ou valorisé pour ses résultats lui fait plaisir, mais ce n’est pas sa principale source de motivation. Il accorde une importance modérée à ce type de reconnaissance.

• Instrumentalité (I) : Il ne croit pas que ses efforts seront réellement récompensés. Son manager a souvent laissé entendre que des primes ou bonus étaient possibles, mais ils n’ont jamais été versés. Il n’y a ni règle écrite ni engagement formel.

• Expectancy (E) : En revanche, Thomas est compétent, expérimenté, et sait très bien comment améliorer les indicateurs de satisfaction. Il a une stratégie claire et les moyens de la mettre en œuvre.

Résultat :

Malgré ses compétences et une certaine envie de bien faire, Thomas ne s’investit pas à fond. Il fait son travail correctement, sans plus. Le manque de confiance dans la reconnaissance future plombe sa motivation.

Conclusion 

Si vos collaborateurs ne s’impliquent pas, ce n’est pas forcément un manque de bonne volonté c’est souvent qu’ils ne voient pas l’intérêt, ne croient pas à la récompense, ou doutent de leurs capacités à réussir.

C’est exactement ce que montre la théorie de Vroom. Elle vous permet de comprendre pourquoi certains donnent le meilleur d’eux-mêmes… et pourquoi d’autres traînent des pieds. Et surtout, elle vous donne des leviers concrets pour changer les choses.

Testez-la lors de votre prochain projet. Appliquez les 3 leviers et observez ce qui se passe. Vous verrez la différence est immédiate.