3 causes cachées de la résistance au changement

Le changement est difficile, car les gens surestiment la valeur de ce qu’ils possèdent et sous-estiment la valeur de ce qu’ils pourraient gagner en y renonçant.

James Belasco et Ralph Stayer

Pour développer votre entreprise, vous devez accepter d’évoluer en permanence. Cela signifie repenser vos méthodes de travail pour gagner en efficacité, adapter vos outils pour rester compétitif, optimiser vos processus pour réduire les pertes de temps…

Seulement, réaliser ces améliorations est loin d’être simple, car la plupart des dirigeants se heurtent à ce qu’on appelle la résistance au changement.

Ce terme ne vous est peut-être pas familier, mais vous avez sûrement déjà ressenti la frustration qu’elle provoque. Par exemple, c’est lorsque vous mettez en place un nouvel outil et que vos équipes continuent d’utiliser l’ancien. Ou lorsque vous introduisez une nouvelle procédure et que personne ne la suit malgré vos nombreuses relances.

Dans cet article, vous allez découvrir pourquoi ces changements échouent, et surtout comment faire en sorte qu’ils réussissent pour que votre entreprise avance plus vite, gagne en agilité et atteigne enfin les résultats que vous attendez.

3 causes de la résistance au changement

La résistance à la perte

On pense souvent que les collaborateurs résistent au changement. En réalité, ils résistent à ce qu’ils risquent de perdre en acceptant de changer. Il y a 5 grands types de perte qui crée cette résistance : 

• La perte de sécurité : les équipes craignent que le changement menace leur rôle dans l’entreprise. Exemple : lors d’une fusion de services, certains redoutent que leur fonction devienne moins essentielle et que leur poste soit remis en question.

• La perte de liberté : les collaborateurs rejettent un changement qui implique une restriction de leur autonomie. Exemple : après des années d’horaires flexibles, un dirigeant décide d’instaurer une pointeuse. Beaucoup d’employés refusent ce changement, estimant que c’est du “flicage”.

• La perte de statut : les collaborateurs associent le changement à une dégradation de leur position ou de leur reconnaissance. Exemple : un employé avec 30 ans d’expérience refuse d’adopter les nouvelles méthodes proposées par un jeune dirigeant, car il les perçoit comme une remise en cause de sa légitimité et de son expertise.

• La perte d’appartenance : un collaborateur craint que le changement l’isole ou crée une rupture avec son équipe. Exemple : un ouvrier refuse de porter son casque sur un chantier car aucun de ses collègues ne le met, et il craint de passer pour le lèche-bottes s’il le fait.

• La perte d’équité : les collaborateurs rejettent un changement qu’ils perçoivent comme injuste. Exemple : un employé refuse un nouveau système d’entretien des zones, car il estime que la sienne est plus difficile à nettoyer que celles des autres.

Une fois que l’on comprend ces différentes formes de perte, on saisit mieux pourquoi les résistances apparaissent, mais aussi comment les anticiper.

L’effort est trop important

Notre cerveau est conçu pour économiser son énergie. C’est un mécanisme hérité de l’évolution, qui a longtemps assuré notre survie en évitant toute dépense inutile.

Le problème, c’est que ce réflexe fonctionne encore aujourd’hui, même face à des efforts dérisoires. Résultat, chaque action qui demande un peu d’énergie favorise la résistance au changement.

C’est ce qui explique pourquoi certains collaborateurs ne rangent pas leur espace de travail, même si cela ne prend que 5 minutes. Le simple fait d’aller chercher l’aspirateur au bout du couloir suffit à les décourager.

C’est aussi la raison pour laquelle les procédures sont souvent ignorées. Ouvrir un dossier, puis un sous-dossier, avant de trouver le modèle à utiliser, représente déjà trop de frictions.

De la même manière, les fichiers finissent entassés sur le bureau plutôt que classés dans le drive. Déposer un document en un clic est immédiat, alors que le renommer et le ranger dans le bon dossier exige un effort supplémentaire.

Chaque étape, même minime, agit comme une barrière invisible et renforce la résistance au changement.

L’ignorance du “Pourquoi”

Comme on vient de le voir, notre cerveau cherche naturellement à économiser son énergie. Ce qui signifie qu’un collaborateur n’investira aucun effort s’il ne comprend pas pourquoi il devrait le faire. Pour qu’il change, il doit percevoir un intérêt clair et concret.

Imaginez que votre patron décide de vous imposer un nouveau logiciel de gestion de projet sans vous donner d’explications. En tant qu’employé, la première chose que vous voyez, ce sont les efforts que l’on vous demande et les contraintes que cela implique. Vous pensez qu’il faudra apprendre à l’utiliser, que vous allez perdre du temps à renseigner vos tâches au lieu d’avancer sur votre travail. Et vous craignez aussi que ce logiciel serve à vous surveiller davantage.

Maintenant, imaginez qu’on prenne le temps de vous faire une démo et de vous montrer comment ce logiciel peut vous simplifier la vie. Vous réalisez alors qu’en l’utilisant, vous pourrez diviser par 2 le nombre de réunions, regrouper toutes vos tâches au même endroit et finaliser vos projets 2 fois plus vite. Dans ce cas de figure, vous comprenez l’intérêt d’utiliser le logiciel et donc vous n’aurez aucun mal à y adhérer. 

Faire comprendre le pourquoi du changement est indispensable pour embarquer vos équipes. Quand les collaborateurs voient les bénéfices concrets pour eux, vous arrivez mieux à obtenir leur adhésion. À l’inverse, si vous ne prenez pas le temps de leur expliquer, vous vous heurterez inévitablement à une résistance au changement qui freine vos projets.

Comment surmonter la résistance au changement ?

1. Préparez le terrain

Pour réussir votre conduite du changement, vous devez d’abord aider vos collaborateurs à prendre conscience qu’un changement est nécessaire. Ils doivent comprendre pourquoi vous voulez changer les choses et surtout ce qu’ils ont à y gagner. Plus les bénéfices sont concrets et parlants, plus vous avez de chancer d’obtenir leur adhésion.

Pour vous donner un exemple concret, récemment un de nos clients voulait que ses collaboreurs documentent leurs procédures. Il avait beau leur expliquer comment faire et insister sur le fait que cela leur permettrait de réduire les erreurs, personne ne s’y mettait.

On lui a donc conseillé de changer de discours et d’adopter un autre “pourquoi” pour surmonter cette résistance au changement. Plutôt que de parler de réduction des erreurs, on l’a invité a expliqué que documenter son travail était le meilleur moyen de partir en vacances l’esprit tranquille. Grâce à cette documentation, chaque membre de l’équipe pouvait prendre le relais en l’absence de l’autre. E donc personne ne serait dérangé pendant ses congés et chacun reviendrait avec une charge de travail allégée.

Ce nouveau “pourquoi” a créé un déclic. Plusieurs collaborateurs ont commencé à documenter leurs procédures, et les autres ont suivi. En leur donnant des raisons qui leur parlaient, le changement est devenu naturel.

2. Construisez un plan

Une fois que vos équipes ont compris le “pourquoi”, vous devez leur montrer le “comment”. C’est là que le plan d’action intervient. Il doit inclure 4 éléments :  

• Les objectifs stratégiques : Ils définissent les résultats que vous cherchez à atteindre avec le changement. Est-ce que vous voulez livrer vos projets plus vite ? Améliorer la satisfaction client ? Instaurer une culture de performance ?

• Les KPI : Les indicateurs de performance mesurent vos progrès. Ils montrent si vous avancez dans la bonne direction et responsabilisent vos équipes.

• Les parties prenantes : Ce sont les personnes qui mettent en œuvre le changement, qui valident les étapes clés et qui exécutent les actions (note : la matrice RACI ici peut beaucoup aider à clarifier les rôles).

• Le périmètre du projet : Votre plan doit définir ce qui est inclus et ce qui ne l’est pas pour permettre à chacun de ne pas se disperser et savoir exactement ce qu’il doit être fait.

3. Passez à l’action

Maintenant que votre plan est construit, il faut le mettre en œuvre avec les parties prenantes. Lors de cette phase, deux choses sont importantes pour que cela fonctionne :

• Récompenser les victoires :  Vous pouvez par exemple féliciter publiquement un collaborateur qui a adopté le bon comportement ou mettre en avant en réunion l’équipe qui a suivi la nouvelle procédure. Une reconnaissance, même simple, peut aider à surmonter la résistance au changement.

• Communiquer en continu : Ne vous contentez pas d’expliquer une fois le changement. Rappelez régulièrement ce qui doit être fait et pourquoi c’est important. Comme en marketing, ce n’est qu’à force de répétition qu’un message s’ancre.

4. Ancrez les changements 

La plupart des dirigeants réussissent à faire adopter un changement à leurs équipes pendant quelques jours. Le vrai défi, c’est de le faire durer dans le temps.

Pour ancrer durablement de nouvelles pratiques, 3 approches fonctionnent particulièrement bien :

• Rendez le comportement voulu désirable et facile : Si vous voulez que vos équipes appliquent une nouvelle procédure, intégrez-la directement dans leur gestionnaire de tâches pour qu’elles ne puissent pas la manquer. Si vous voulez que vos commerciaux mettent à jour le CRM chaque semaine, bloquez un créneau commun d’une heure pour qu’ils le fassent ensemble.

• Rendez le comportement non voulu difficile ou inconfortable : Si vous voulez éviter les réunions sans ordre du jour, interdisez l’envoi d’invitations sans objectif clair. Si vous voulez que les équipes documentent leurs procédures, demandez-leur d’en rédiger une chaque semaine et de la présenter en réunion. Cette pratique crée une pression sociale positive où chacun s’attend à ce que les autres aient quelque chose à partager.

• Répétez, répétez et encore répétez : Les chrétiens ne se réunissent pas chaque dimanche pour découvrir la Bible, mais pour entretenir leur foi. Pendant le COVID, on ne nous rappelait pas de porter un masque parce que les gens ignoraient son intérêt, mais parce que la répétition ancre les comportements. En entreprise, c’est pareil. Si vous voulez instaurer une culture ou de nouvelles habitudes, vous devez répéter encore et encore. C’est ainsi que les comportements s’ancrent réellement.

Conclusion

La résistance au changement n’est pas une fatalité. Elle apparaît quand vos équipes ont le sentiment de perdre quelque chose, quand l’effort leur semble trop grand ou quand elles ne comprennent pas vraiment pourquoi elles devraient changer.

La bonne nouvelle, c’est qu’il existe des leviers simples pour la surmonter. Préparez vos équipes en donnant du sens, construisez un plan clair, récompensez les avancées et installez des systèmes pour ancrer durablement les nouvelles pratiques.

Faites-le, et vous verrez vos projets avancer plus vite, vos équipes adhérer naturellement et votre organisation devenir plus agile face aux défis.