5 questions à se poser avant de gérer ses projets

Rédigé par Thibault Baheux – fondateur de reussirsesprojets.com

Malgré vos bonnes intentions, vos projets finissent systématiquement dans le rouge, quand ils ne vont pas dans le mur ?

Le problème, ce n’est pas vous, ni vos projets, mais la manière dont vous les abordez.

Avant de vous lancer tête baissée dans votre to-do pour réaliser des tâches, je vous invite à vous poser 5 questions importantes au démarrage de votre projet.

Vous aurez beau être une brute en matière de productivité et d’efficacité, sur les projets, c’est la préparation qui fait toute la différence.

Dans cet article, vous allez découvrir les 5 questions à vous poser systématiquement au lancement de tous vos projets.

Avant de commencer : téléchargez votre Kit de gestion de projet. Ce kit vous donne accès à plusieurs guides pour bien gérer vos projets et un modèle de diagramme de Gantt gratuit.

1. Quels sont les objectifs du projet ?

Peu importe la qualité de l’équipe ou l’efficacité de la méthodologie, si nous ne résolvons pas le bon problème, le projet échoue. Woody Williams

Ça y est, vous venez d’être nommé chef de projet.

Félicitations !

Maintenant que c’est célébré, la toute première chose à faire est de vous poser la question suivante :

Quels sont les objectifs du projet ?

Cela paraît être du bon sens, mais je ne compte plus le nombre de chefs de projet que j’ai pu rencontrer dans ma carrière qui étaient incapables de me donner une réponse précise sur le sujet.

Faites l’exercice de votre côté : posez cette question à 5 personnes contribuant à votre projet, et vous aurez de grandes chances d’obtenir des réponses différentes.
Cela s’explique très facilement. Derrière la question sur les objectifs d’un projet se cachent plusieurs notions :

• Les résultats, c’est-à-dire ce qu’on souhaite accomplir au travers du projet.
• Les enjeux, autrement dit pourquoi a-t-on lancé ce projet.
• Les bénéfices attendus, ou ce que l’on espère avoir ou mesurer à court, moyen et long terme.
• Le périmètre du projet, c’est-à-dire l’ensemble des actions à réaliser pour accomplir à 100 % le projet.
• Les critères de succès, autrement dit la manière dont on mesure l’atteinte des objectifs.

Tous ces éléments constituent ce qu’on appelle le cadrage projet, et c’est justement l’une des premières activités que l’on doit réaliser en tant que chef de projet.
Cadrer précisément le projet permet de savoir ce que l’on fait, où on s’arrête, et d’éviter des dérives dans tous les sens et des projets sans fin.

A) Un projet répond à des objectifs précis

Pour qu’un projet puisse exister, il doit répondre à un ou plusieurs objectifs précis et clairement définis.

Sans but clairement défini, le projet va vite partir à la dérive.

Ce sera la porte ouverte aux allers-retours incessants, aux incompréhensions dans l’équipe et avec les clients, aux situations de crise à répétition, etc.

Ces objectifs doivent être :

• Définis aussi précisément que possible (je vous conseille l’utilisation de la méthode SMART si vous ne savez pas par où commencer).
• Réalistes et réalisables avec les ressources financières et humaines disponibles dans l’entreprise.
• Alignés sur la stratégie de l’entreprise.

Par exemple, un bon objectif pourrait être de lancer un nouveau produit et d’en vendre plus de 10 000 exemplaires d’ici les 6 prochains mois.

B) Un projet a une date de début et de fin

Lorsqu’on définit un objectif, on pose généralement une échéance à laquelle l’objectif doit être atteint.

Cette échéance va vous permettre de définir la date de fin de votre projet.

Si je reprends l’exemple précédent d’un projet de lancement d’un nouveau produit, l’échéance du projet serait donc dans 6 mois.

Il nous reste à définir ensemble quand le projet démarre : maintenant ? Dans 2 semaines ? Dans 1 mois ?

Le plus tôt sera le mieux, si vos ressources le permettent.

Si vous galérez pour choisir une date de début pour votre projet, je vous recommande dans ce cas la méthode du rétroplanning.

Cela consiste à partir de la date de fin de votre projet, puis à identifier en remontant dans le temps les étapes importantes à respecter et les dates associées.

Par exemple :

Pour pouvoir vendre 10 000 exemplaires du produit dans 6 mois, il faut que ma campagne marketing soit prête dans 4 mois.

Et ainsi de suite.

Voici un exemple de rétroplanning réalisé pour la publication d’un appel d’offres public.

L’échéance cible était de pouvoir signer l’appel d’offres avec un prestataire au plus tard le 18 juillet.

Je suis donc parti de cette date puis j’ai remonté dans le temps pour indiquer les grandes étapes de cet appel d’offres, en tenant compte des délais contractuels à respecter, et des indisponibilités des uns et des autres.

Au final, pour signer l’appel d’offres le 18 juillet, cela impliquait de le publier au plus tard le 7 mars, et donc que l’appel d’offres soit déjà rédigé en amont.

C) Les livrables d’un projet doivent être clairement définis

Un projet consiste à fournir un ou plusieurs livrables au commanditaire, c’est-à-dire celui qui a commandé le projet.

Il peut s’agir de documents, de produits physiques ou digitaux, de l’ajout d’un produit au catalogue de l’entreprise, etc.

Par exemple, dans le cadre de mon projet d’appel d’offres public, les livrables étaient les suivants :

• Appel d’offres rédigé au format Word
• Candidatures à l’appel d’offres, c’est-à-dire les réponses reçues des différents candidats
• Offre finale du prestataire signée

Ces livrables correspondent à différents temps forts du projet.

Je vous conseille de tous les lister, d’indiquer quand vous devez les fournir, et également de préciser à quoi doit ressembler ce livrable.

D) Le périmètre doit être connu à l’avance

Maintenant que les objectifs et les livrables sont définis, vous pouvez commencer à réfléchir à ce qui doit être fait pour transformer ce projet en succès.

L’ensemble des actions à accomplir est nommé périmètre, ou encore portée. C’est ce second terme que l’on retrouve dans les corpus de connaissances officiels, comme le guide PMBOK.

C’est tout aussi important d’indiquer quelles sont les limites du périmètre, c’est-à-dire où est-ce qu’on s’arrête dans le cadre du projet.

Par exemple, si je travaille sur un projet de développement d’un logiciel comptable :

• Le périmètre de mon projet consiste au développement logiciel (je pourrais détailler toutes les fonctionnalités à développer).
• Le livrable est le logiciel à fournir à mon client.
• Les limites du périmètre, ou hors périmètre, pourraient être la configuration des règles métiers dans l’outil, ce qui serait réalisé par le client.

E) Les critères de succès doivent être connus à l’avance

Enfin, il est également important au démarrage du projet de préciser ce qui fera ou non la réussite du projet, et quels sont les éléments qui permettront de le mesurer.
De la même manière, je vous invite à détailler les critères de qualité de vos livrables, afin de différencier précisément ce qui est acceptable de ce qui ne l’est pas.
Cela vous évitera de nombreux allers-retours, et de faire le travail deux fois.

2. Qui sont les personnes impliquées

Personne ne peut siffler une symphonie. Il faut tout un orchestre. – H. E. Luccock

J’aime beaucoup cette citation, car elle met en avant un aspect primordial de la gestion de projet : la collaboration.

Un projet, c’est un savant équilibre de collaboration entre le chef de projet, son équipe d’experts, le client et l’ensemble des acteurs participant ou gravitant autour du projet.

Cela peut inclure des collaborateurs, des managers, des experts métiers, des prestataires, des fournisseurs, des freelances et même des utilisateurs finaux.

On parle le plus souvent :

• D’acteurs projet, pour désigner les personnes activement impliquées dans le projet. Cela englobe le chef de projet, son équipe et toutes les personnes qui agissent dans le projet et réalisent des tâches.

• De parties prenantes, pour désigner l’ensemble des personnes impliquées dans le projet et impactées par celui-ci.

Prenons comme exemple un projet de construction immobilière :

• Le chef de chantier est l’équivalent du chef de projet.
• Les artisans, architectes et fournisseurs sont des acteurs du projet.
• Les mairies, services d’urbanisme, notaires font partie des parties prenantes, au même titre que les autres acteurs du projet.

A) Le registre des parties prenantes

Au démarrage de votre projet, vous devez donc identifier l’ensemble des personnes qui sont impliquées et impactées dans le projet. Et oui, ça fait un paquet de monde.

Je vous conseille d’utiliser un registre des parties prenantes. C’est un nom compliqué pour parler d’un annuaire projet.

L’idée est d’y noter :

• Les noms et prénoms des personnes concernées.
• Leurs coordonnées mails et téléphoniques.
• Leurs rôles dans le cadre du projet.

Vous devriez déjà y voir plus clair, n’est-ce pas ? 😉

Prochaine étape : identifier précisément qui fait quoi.

B) Qui fait quoi ? La matrice de responsabilité

Maintenant que vous connaissez les acteurs de votre projet, il est temps de créer ce qu’on appelle une matrice des responsabilités, ou encore une matrice RACI.

Il s’agit d’un tableau indiquant, pour chaque étape, activité ou tâche du projet (selon le niveau de détail souhaité), qui fait quoi.

Le nom de matrice RACI est en réalité un acronyme. Les lettres RACI veulent dire :

• R pour Responsable, ou Responsible.
  Cette personne est en charge de la tâche et la réalise. Le R est obligatoire. Il peut y avoir plusieurs R par tâche.

• A pour Approbateur, ou Accountable.
  Cette personne supervise la tâche, prend des décisions si nécessaire et rend des comptes. Le A est obligatoire. Il ne peut y avoir qu’un seul A par tâche.

• C pour Consulté, ou Consulted.
  Cette personne conseille ou est consultée. Le C est optionnel, une tâche peut ne pas en avoir.

• I pour Informé, ou Informed.
  Cette personne est informée. Le I est optionnel, une tâche peut ne pas en avoir.

Voici un exemple de matrice de responsabilité RACI, concernant nos amis de la communauté de l’anneau (Le Seigneur des anneaux) :

3. Comment est cadencé le projet ?

Ne pas prévoir, c’est déjà gémir. – Léonard de Vinci

Sans planning projet, vous n’arriverez pas bien loin. C’est comme la route des vacances : vous savez d’où vous partez, et où vous souhaitez arriver, mais vous devez faire un plan pour décider de l’itinéraire à prendre.

Cette troisième question vous incite à creuser l’aspect planification de votre projet, à savoir :

• Les jalons, ou étapes clés de votre projet.
• Les tâches à réaliser.
• La durée de réalisation de chacune de ces tâches.
• Les dépendances entre tâches.
  Enfin, la réalisation du planning projet.

A) Jalons : les étapes clés de vos projets

Les jalons, ce sont les grandes étapes de votre projet. C’est l’occasion de se retrouver avec les décideurs et les parties prenantes clés pour :

• Valider la réalisation du jalon précédent
• Acter le passage au jalon suivant
• Vérifier la progression du projet

Par exemple, pour un projet de construction d’une maison individuelle, on pourrait choisir les jalons suivants :

• Conception de la maison.
• Validation du permis de construire.
• Début du chantier.
• Gros œuvre terminé.
• Petit œuvre terminé.
• Finitions terminées.
• Maison livrée.

L’idée, c’est que ces jalons doivent parler à quelqu’un qui n’est pas impliqué quotidiennement dans le projet.

Vous pouvez les faire correspondre à des fins d’étape, le début d’une étape, à des lots, à une décision à prendre, etc.

B) Découper votre projet en tâches

Imaginons que vous souhaitiez manger un gâteau au chocolat. Impossible de le faire en une seule fois, sinon vous risqueriez l’indigestion.

Pas le choix : il faudra le découper en parts, et les manger les unes après les autres, et si possible pas toutes dans la même journée.

Eh bien c’est pareil pour votre projet.

Un projet représente parfois des milliers de tâches à réaliser, qui peuvent s’étaler sur plusieurs années. Ce n’est ni gérable, ni estimable, ni planifiable.

Vous devez donc découper votre projet en activités, ou séquences, elles-mêmes découpées en tâches.

Il n’est pas nécessaire que ces séquences fassent la même taille. L’objectif est de pouvoir découper votre projet en de plus petits bouts, qui pourront être plus facilement pilotables :

• Les estimations sont plus réalistes, car les ordres de grandeur sont plus petits. Plus les estimations portent loin, plus la marge d’erreur est importante.

• Vous aurez l’impression d’avancer significativement dans votre projet. C’est un point important pour la motivation de l’équipe projet, comme l’a démontré Teresa Amabile et son équipe dans cette étude.

• Vous vous concentrez sur une seule chose à la fois.
  Votre attention se porte sur une séquence de tâches, plutôt que sur le projet dans son ensemble.

C) Les estimations de durée

Si votre vision du planning projet est que le chef de projet doit le réaliser seul, je vous arrête tout de suite.

Mettre des dates et des durées au doigt mouillé n’a jamais fait un planning cohérent et réaliste. Bien au contraire.

Un planning, ça se construit en équipe. Et ça commence par les estimations.

Pour chaque tâche, je vous invite à aller voir les experts pour estimer la durée de réalisation de celle-ci.

La somme des estimations vous donnera donc la durée théorique de votre projet. Théorique, car il faudra ensuite tenir compte de deux autres éléments : les dépendances et les disponibilités.

Pour estimer vos tâches, je vous recommande l’une des 2 méthodes ci-dessous :

• L’estimation à dire d’experts. L’idée est de demander son avis à un expert, afin d’avoir une vision « macro ». Cette méthode a l’avantage d’être simple à mettre en œuvre, mais la marge d’erreur est importante.

• L’estimation à 3 points. Il s’agit d’une méthode plus précise mais plus coûteuse en temps. Elle nécessite d’avoir 3 estimations par tâche : une optimiste (dans un monde idéal), une réaliste, et une pessimiste (où la loi de Murphy s’acharne sur vous). En fonction du niveau de confiance de votre interlocuteur, vous pourrez faire pencher la balance d’un côté ou de l’autre.

D) Tenir compte des dépendances

Une dépendance, c’est un lien qui existe entre deux tâches, ce qui indique qu’une tâche A doit être clôturée avant que la tâche B ne puisse commencer.

A est alors le prédécesseur de B, et B est le successeur de A.

Pour identifier ces dépendances, pas de secret, il faut être du métier ou discuter avec les experts.

Certaines seront évidentes, d’autres beaucoup moins.

Pourquoi connaître les dépendances, me direz-vous ?

Car même si l’on connaît précisément les tâches à accomplir et leur durée, il faut savoir dans quel ordre les réaliser. Certaines vont se faire les unes à la suite des autres, et d’autres pourront être parallélisées.

C’est là tout l’intérêt d’identifier les dépendances entre tâches.

E) Le calendrier projet ou diagramme de Gantt

Vous disposez maintenant de tous les éléments pour créer votre planning, votre calendrier projet ou encore votre diagramme de Gantt.

Enfin, presque tous.

Car il vous reste à identifier qui va réaliser quelle tâche et quelles sont les disponibilités de cette personne.

Une fois que c’est fait, il vous suffit d’ajouter chaque tâche dans votre planning, et de tenir compte :

• De la date de démarrage du projet.
• De la durée des tâches.
• De leurs dépendances.
• De la disponibilité de chaque personne devant réaliser cette tâche.

Et vous voici avec votre diagramme de Gantt prêt à l’emploi.

4. Quels sont les obstacles potentiels ?

La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution. – Vauvenargues

En gestion de projet, faire un plan de tout ce qu’il y a à faire, c’est bien. Mais faire la liste de tout ce qui pourrait mal se passer pour l’anticiper, c’est mieux.

Et c’est précisément à ça que sert la gestion des risques.

Un risque, c’est un événement incertain qui pourrait se produire pendant le projet, et qui aurait un impact, le plus souvent négatif, sur le projet.

Je vous conseille, dès le démarrage du projet, d’identifier tous les risques qui pourraient se produire en cours de route.

Une fois fait, pour chacun de ces risques :

• Déterminez le niveau de probabilité. Il s’agit de la chance que le risque a d’apparaître. Plus la probabilité est élevée, plus vous avez de chances de voir le risque se produire.

• Indiquez le niveau d’impact. Il s’agit de la gravité de l’impact sur le projet que ce risque aurait s’il devait survenir. Plus l’impact est élevé, moins ça sent bon.

• Calculez le niveau de criticité. La criticité se calcule en fonction de l’impact et de la probabilité du risque. Une criticité élevée doit être prise très au sérieux, et un plan d’action doit être mis en place sans attendre, pour éviter que ça se produise.

• Décidez de votre réponse au risque. Il s’agit de la stratégie que vous décidez d’adopter face au risque. Vous pouvez l’accepter en l’état (si l’impact est minime, ou que la probabilité est faible), décider de réduire l’impact, de réduire la probabilité ou les deux.

• Précisez le plan d’action associé. Il s’agit des actions que vous allez mettre en place sans attendre pour limiter le risque et éviter qu’il survienne. Forcément, cela peut avoir un impact sur votre planning projet ainsi que sur votre budget.

Exemple de matrice de criticité : La criticité est calculée en fonction du niveau d’impact et de la probabilité du risque.

L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper les problèmes avant qu’ils n’arrivent, et de faire en sorte qu’ils ne se produisent pas.

En tant que chef de projet, attendre qu’un problème arrive pour commencer à agir est une très mauvaise idée. À ne pas reproduire, sauf si vous souhaitez que le projet vous explose à la figure.

5. Quelles sont les ressources nécessaires ?

Le P de la gestion de projet concerne autant la gestion des personnes que la gestion des projets. – Cornelius Fichtner

Maintenant que vous avez cadré votre projet, identifié les acteurs clés, créé votre planning projet, identifié et priorisé vos risques, il vous reste une dernière question à vous poser :

Quelles sont les ressources nécessaires pour mener mon projet à bien ?

Par ressource, j’entends :

• Les ressources financières.
• Les ressources matérielles.
• Les ressources logicielles.

On pourrait ajouter les ressources humaines à la liste, mais comme nous avons déjà traité le qui fait quoi et qui est disponible quand lors de la phase de planification du projet, on va éviter la redondance.

Votre rôle au démarrage du projet est de lister les ressources nécessaires, puis d’indiquer les périodes pendant lesquelles ces ressources doivent être disponibles.

Une fois fait, vous devez séparer cette liste en 2 :

• Les ressources que vous possédez déjà et qui sont disponibles. Rien de plus à faire, sinon les immobiliser pour la durée du projet.

• Les ressources que vous n’avez pas, ou qui sont indisponibles. Pour celles-ci, il vous faudra étudier l’achat ou la location, et déterminer ce qui est le mieux pour votre projet. Dans le cas des ressources humaines, vous pouvez recourir à la sous-traitance.

A) Les ressources financières

Les ressources financières correspondent au budget alloué pour l’ensemble du projet.
Ce budget va servir pour :

• Rémunérer les membres de l’équipe projet.
• Engager les frais.
• Acheter ou louer les équipements, matériels nécessaires et autres licences applicatives.
• Les frais de déplacement.
• Les prestations des intervenants externes.

Le budget doit être suivi au quotidien par le chef de projet.
Vous devez donc être en mesure à tout moment de dire quel pourcentage de budget a été consommé, et quelle est la prédiction pour les prochaines semaines / prochains mois / la fin du projet.

Si vous allez vous retrouver avec un dépassement de budget, je vous recommande sans attendre de le mentionner aux acteurs clés du projet, afin de trouver une solution, qu’il s’agisse de renégocier le périmètre à la baisse, ou de se mettre d’accord sur une rallonge budgétaire.

B) Les ressources matérielles

Les ressources matérielles correspondent aux matériels physiques nécessaires au bon déroulement du projet, ou aux matériaux.

Pour citer quelques exemples, on retrouve :

• Tout le matériel électronique et informatique : ordinateurs portables, tablettes, téléphones portables, téléphones sur IP.
• Le matériel vidéo et de photographie.
• Outils et machines physiques.
• Équipements de protection.
• Véhicules.
• Matériaux de construction.
• Bâtiments, salles, terrains.

Je vous conseille d’avoir une liste exhaustive de ces ressources à portée de main, et d’y indiquer qui utilise quelle ressource à un instant T.

C) Les ressources logicielles

Les ressources logicielles correspondent aux outils numériques et applications nécessaires pour le bon fonctionnement de l’équipe.

Par exemple, pour un développeur informatique, son environnement de développement est une ressource logicielle, qui peut être soumise à une licence commerciale.

Conclusion

Vous aurez remarqué que la question de la méthodologie de gestion de projet à adopter n’a pas été évoquée. C’est parce qu’elle est secondaire.

Il n’y a pas de méthodologie de gestion de projet meilleure qu’une autre. Il y en a simplement des plus adaptées à telle ou telle situation.

Peu importe que vous partiez sur une méthode de gestion de projet classique, ou sur une approche agile, ce qui compte et ce qui fera la différence, c’est la réponse à ces 5 questions.

Je vous invite à vous les poser au démarrage du projet, puis à intervalles réguliers, afin de vous assurer que vous êtes toujours sur la bonne route. Si vos réponses évoluent, vous pourrez ainsi adapter en conséquence votre plan d’action et votre pilotage projet.