Au cours de votre vie de dirigeant, vous serez inévitablement confronté à des bouleversements majeurs. Certains surviendront brutalement, comme le départ d’un associé, la perte d’un gros client ou un burnout qui vous oblige à lever le pied. D’autres découleront de décisions que vous prenez, comme restructurer vos équipes, faire un pivot stratégique ou fusionner avec une autre société.
Ces transformations sont toujours délicates à gérer. Elles bousculent les habitudes, créent de l’incertitude et remettent en question l’équilibre établi au sein de vos équipes.
C’est ici que la courbe du changement se révèle utile. Élaboré par Elisabeth Kübler-Ross dans les années 1960, ce modèle aide à mieux comprendre les différentes phases émotionnelles que nous traversons tous face à une transition majeure. Il permet non seulement de mieux comprendre ce que l’on vit à titre personnel, mais aussi de mieux accompagner le changement.
Dans cet article, vous allez découvrir comment fonctionne la courbe du changement, et surtout comment l’utiliser concrètement dans votre entreprise.
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Qu’est-ce que la courbe du changement (courbe de deuil) ?
Définition de la courbe du changement
La courbe du changement, que l’on appelle aussi la courbe de deuil, est un modèle qui décrit les réactions typiques qu’une personne traverse quand elle fait face à un changement majeur dans sa vie.
On trouve généralement 5 types de réaction :
- Le choc : la personne se sent surprise, bouleversée, voire parfois paralysée.
- Le déni : elle refuse de reconnaître la réalité du changement.
- La colère : elle prend conscience de la situation, ce qui engendre de la colère.
- La tristesse : elle ressent un sentiment de perte, de nostalgie ou de découragement.
- L’acceptation : elle commence à intégrer la nouvelle réalité et à accepter le changement.
Connaître ces différents stades de deuil est utile, car cela permet de mieux comprendre les résistances et de faciliter la transition vers une nouvelle réalité.
Lire aussi : 3 causes cachées de la résistance au changement
Qui a inventé la courbe de deuil ?
L’invention de la courbe du changement est attribuée à Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre et psychologue suisse-américaine. Elle développe le modèle des “5 étapes du deuil” dans les années 1960 à partir de centaines d’entretiens avec des patients en phase terminale. Depuis, cette courbe a été appliquée à de nombreux contextes de changement, notamment en entreprise et lors de transitions majeures.
L’évolution de la courbe
À l’origine, la courbe du changement était essentiellement centrée sur le deuil lié à la fin de vie, mais depuis les années 1980 elle a été élargie aux situations de changement organisationnel et personnel.
Divers experts en conduite du changement l’ont adaptée pour mieux répondre aux spécificités du monde professionnel, clarifier le parcours émotionnel des collaborateurs, et concevoir des outils d’accompagnement.
Quelles sont les étapes de la courbe du changement ?
Il existe plusieurs variantes de la courbe du changement, mais le modèle original élaboré par Kübler-Ross en identifie 5 principales.
Étape 1 : Choc / Déni
Au début, le changement déclenche souvent un choc. La personne est surprise, désorientée, parfois paralysée. Elle refuse de croire à la réalité du changement ou cherche à minimiser ses implications.
Exemples de choc / déni :
- Un salarié dont le poste a été modifié par la direction se comporte comme si rien n’avait changé et continue à se présenter comme référent de son ancienne fonction.
- Un collaborateur apprend la fermeture de son service, mais continue à planifier des projets comme si de rien n’était.
- Suite à la perte d’un gros client, un dirigeant maintient les objectifs de chiffre d’affaires inchangés et repousse toute remise en question de la stratégie commerciale.
Étape 2 : Colère / Peur
Une fois le choc passé, la personne commence à prendre conscience du changement ce qui la conduit à ressentir des émotions plus vives comme de la colère, de la frustration ou encore une peur de perdre ses repères ou sa légitimité.
Exemples de colère / peur :
- Un cadre critique ouvertement la direction lors d’une réunion.
- Un salarié dont le poste à récemment changé exprime son anxiété en affirmant qu’on cherche “à le pousser dehors”.
- Un dirigeant récemment touché par un burnout s’agace de ne pas pouvoir reprendre son rythme habituel, et reproche à son équipe de “faire les choses à moitié”.
Étape 3 : Négociation / Marchandage
Face à la réalité du changement, la personne tente de reprendre un semblant de contrôle. Elle cherche à négocier des aménagements, à retarder certaines décisions ou à préserver une partie de l’ancien fonctionnement.
Exemples de négociation / marchandage :
- Un collaborateur jure de se “reprendre” suite à un recadrage du dirigeant.
- Une équipe propose de continuer à utiliser l’ancien outil en parallèle du nouveau.
- Suite à la perte d’un client stratégique, un dirigeant continue de maintenir la relation avec ce dernier en espérant le récupérer d’ici 3 mois.
Étape 4 : Tristesse / Dépression
Quand les compromis ne suffisent plus, la personne perd son énergie et sa motivation. On observe alors une baisse d’implication, un climat de lassitude ou de résignation.
Exemples de tristesse / dépression :
- Un collaborateur habituellement impliqué devient silencieux et évite les réunions d’équipe.
- Les équipes s’expriment peu en réunion et montrent un désintérêt croissant pour les sujets stratégiques.
- Le dirigeant, d’ordinaire enthousiaste, commence à exprimer du fatalisme dans ses discours : il répète que “tout est devenu trop compliqué” et que “ce n’est plus comme avant”.
Étape 5 : Acceptation
Enfin arrive l’acceptation. Ici la personne commence à intégrer le changement, à s’y adapter, et à percevoir les nouvelles opportunités qui s’offrent à elle.
Exemples d’acceptation :
- Un salarié dont le poste a changé prend à cœur ses nouvelles missions
- Des collaborateurs commencent à percevoir les bénéfices du changement, ils ressentent une meilleure clarté dans leurs rôles et une meilleure organisation.
- Le dirigeant ayant vécu un burnout met en place un rythme de travail plus équilibré, délègue davantage, et devient un promoteur de la prévention des risques psycho-sociaux dans l’entreprise.
Précisions importantes sur la courbe du changement
En 2005, Elisabeth Kübler-Ross et David Kessler rappelaient dans un ouvrage que leur modèle ne devait pas être interprété comme une norme :
“Jamais il n’a été question de diviser l’évolution d’un processus aussi complexe que le deuil en paliers clairement distincts les uns des autres.”
La courbe n’est donc pas un parcours linéaire et uniforme. Chaque personne vit le changement à sa manière. Certains ne traversent pas toutes les étapes, d’autres les enchaînent dans un ordre différent, et il arrive même que certains reviennent en arrière.
Dans certains cas, une personne peut aussi rester bloquée sur une phase comme la colère ou le déni pendant une longue période, notamment lorsque le changement est difficile à accepter ou mal accompagné. À l’inverse, d’autres avancent plus rapidement et franchissent les étapes en peu de temps.
La durée de chaque étape varie aussi beaucoup d’un individu à l’autre. Certaines transitions se font en quelques jours, d’autres peuvent s’étendre sur plusieurs semaines ou mois. Cette durée dépend à la fois de facteurs personnels (résilience, expériences passées), du soutien de l’entourage (écoute, accompagnement), du contexte (nature du changement, climat de travail), et de la qualité de la communication autour du projet.
Les versions déclinées de la courbe de deuil
Le modèle en 5 étapes proposé par Kübler-Ross est le plus connu, mais il a été décliné au fil du temps. Voici deux déclinaisons que l’on retrouve fréquemment dans la conduite du changement.
La courbe du changement à 7 étapes
Cette version plus détaillée décompose encore plus les réactions émotionnelles et introduit une dernière étape tournée vers l’intégration du changement dans les pratiques quotidiennes.
- Étape 1 : Choc
- Étape 2 : Déni
- Étape 3 : Colère / frustration
- Étape 4 : Négociation / marchandage
- Étape 5 : Tristesse / abattement
- Étape 6 : Acceptation
- Étape 7 : Engagement / intégration
Le modèle simplifié de Kübler-Ross
Certains spécialistes regroupent les étapes de la courbe du changement en 4 grandes phases plus directes et faciles à utiliser sur le terrain :
- Étape 1 : Choc
- Étape 2 : Remise en question
- Étape 3 : Remobilisation
- Étape 4 : Engagement
Un exemple de courbe du changement en entreprise
Une entreprise de 11 salariés traverse une période difficile et le dirigeant s’épuise à tout gérer lui-même. Il règle les problèmes à la place de ses équipes, il prend des décisions que ses collaborateurs devraient assumer. Les rôles ne sont pas clairs et les objectifs non plus. Conscient que la situation ne peut pas durer, il décide de lancer une restructuration.
Il revoit l’organigramme, élargit le périmètre de certains postes et définit des responsabilités claires pour chacun. Lorsqu’il l’annonce à l’équipe, certains collaborateurs accueillent le changement avec enthousiasme. Mais pour d’autres, le processus est plus difficile et suit les étapes classiques de la courbe du changement.
Étape 1 : Choc / Déni
Certains collaborateurs sont déstabilisés. L’un d’entre eux, habitué à se tourner vers le dirigeant, continue de le solliciter en se disant que “cette nouvelle organisation ne tiendra pas longtemps.” Un autre, insatisfait de son nouveau rôle, poursuit les mêmes tâches qu’avant, convaincu que son patron finira par abandonner une réorganisation qui, selon lui, n’a aucun sens.
Étape 2 : Colère / Peur
Quelques jours après l’annonce, les premières résistances apparaissent. Un salarié s’énerve en réunion : “On veut nous donner plus de travail sans reconnaissance en retour.” Un autre ajoute : “On est déjà surchargé, on ne peut pas faire plus.” D’autres expriment leur peur de perdre leur place ou de ne pas être capables d’assumer leurs nouvelles responsabilités.
Étape 3 : Négociation / Marchandage
Face à cette nouvelle organisation, certains collaborateurs tentent d’échapper à leurs responsabilités. Plutôt que d’assumer pleinement leur rôle, ils essaient de transférer une partie de leurs missions à leurs collègues. L’un propose que “le commercial continue de gérer la relation client” pour éviter d’avoir à s’en occuper. Un autre insiste pour que certaines validations restent entre les mains du dirigeant. Il explique que “c’est mieux pour être sûr.”
Étape 4 : Tristesse / Dépression
Quand les équipes comprennent que, cette fois-ci, le dirigeant ne pliera pas et que la restructuration se fera malgré toutes leurs tentatives de négociation, elles commencent à se dire qu’il va falloir composer avec cette nouvelle organisation. Certains perdent leur motivation, d’autres font leurs tâches sans enthousiasme.
Étape 5 : Acceptation
Avec le temps, les collaborateurs comprennent pourquoi le dirigeant voulait restructurer l’entreprise. Maintenant que les nouveaux rôles sont clarifiés et que les objectifs sont mieux définis, la charge de travail est mieux répartie. L’information circule mieux et les décisions sont prises plus rapidement, ce qui permet à chacun de travailler plus efficacement. Petit à petit, l’ambiance au travail s’allège, les tensions retombent, et l’équipe prend conscience que cette restructuration lui a fait le plus grand bien.
Comment accompagner le changement ?
Un changement, même bien préparé, suscite toujours des réactions émotionnelles. Pour aider vos équipes à traverser cette période, vous devez les accompagner de la manière la plus claire, cohérente et humaine possible. Voici quelques pistes à explorer.
Ne jamais perdre de vue le “pourquoi”
Lorsqu’on lance un projet de transformation, on a souvent le réflexe de présenter le “quoi” et le “comment”. On explique par exemple que l’on va changer d’outil informatique à partir du mois prochain, que l’organigramme est en train d’être modifié ou que l’entreprise va adopter une nouvelle méthode de travail en équipe.
Pourtant, ce qui compte le plus pour les collaborateurs, c’est le “pourquoi”. Pourquoi ces changements sont-ils nécessaires ? Qu’apporteront-ils concrètement aux équipes et à l’entreprise ?
Mettre en avant le sens derrière la décision permet de justifier le passage d’une situation connue, parfois confortable mais imparfaite, vers une nouvelle situation incertaine mais bénéfique.
S’appuyer sur le storytelling
Les collaborateurs ont besoin d’une vision pour changer. Une histoire qui leur permette de se projeter et d’imaginer à quoi ressemblera l’avenir une fois le changement adopté. Sans cela, le discours reste froid et factuel.
Dire simplement : “Nous changeons de logiciel parce qu’il est plus rapide et plus fiable”, c’est donner une information utile, mais cela ne suscite aucune émotion.
En revanche, raconter : “Aujourd’hui, vous perdez parfois 10 ou 15 minutes à chercher une information dans l’ancien système. Demain, avec le nouvel outil, vous l’aurez sous les yeux en quelques secondes. Imaginez le temps que vous gagnerez. Vous pourrez travailler plus rapidement et surtout rentrer plus tôt chez vous le soir”, c’est tout autre chose. Ici, on ne se contente pas d’annoncer un changement, on permet aux équipes d’imaginer concrètement à quoi leur quotidien pourrait ressembler demain.
Le storytelling transforme ainsi le changement en une promesse positive. Il relie la décision à un futur plus fluide, plus efficace, et donne aux collaborateurs une bonne raison de s’engager.
Donner un espace d’expression
Pour accompagner le changement efficacement, vous devez laisser la possibilité aux collaborateurs d’exprimer leurs ressentis. La théorie de la régulation émotionnelle montre que verbaliser ses émotions permet de réduire leur intensité et de retrouver une forme de contrôle (Gross, 1998). Pour cela vous pouvez organiser des ateliers collectifs, des réunions individuelles ou des groupes d’échanges.
En créant ces espaces de discussion, vous éviterez l’accumulation de frustrations et d’angoisses, qui se transforment souvent en résistances durables.
Lire aussi : 4 étapes pour réussir votre conduite du changement (même si vos équipes sont réticentes)
Conclusion
Un changement, qu’il soit subi ou choisi, est toujours un passage délicat. Les émotions qui l’accompagnent ne doivent pas être ignorées mais comprises. La courbe du changement offre justement un cadre simple pour décoder ces réactions et mieux guider vos collaborateurs. Utilisée avec tact, elle devient un véritable outil de leadership pour transformer l’incertitude en engagement.